Innovatie bevorderen met Michelle Shogren
Hallo, ik ben Tom Rhoads, CEO van Spencer Health Solutions. Vandaag hebben we het eerste van twee interviews met Michelle Shogren. Michelle is een bekend gezicht op conferentiepodia als 25-jarige veteraan in de klinische onderzoeksindustrie. Meest recentelijk als Senior Director of Business Excellence and Innovation for Pharma R&D bij Bayer Pharmaceuticals. Ze verliet onlangs Bayer om haar eigen adviesbureau op te richten, maar daarover meer in een latere aflevering. Voor nu weet ik dat je geniet van deze discussie over innovatie in de farmaceutische industrie met Michelle Shogren en Janet Kennedy, in deze aflevering van People Always, Patients Soms.
Janet Kennedy: (00:40)
Hallo, ik ben Janet Kennedy en ik ben lid van het Spencer Health Solutions-team. Het is zo leuk om Michelle Shogren als onze gast te hebben in People Always, Patiënten Soms. We kennen Michelle al een paar jaar en volgen haar leiderschapsposten nog langer op sociale media. Welkom bij de podcast, Michelle!
Michelle Shogren: (00:58)
Heel erg bedankt, Janet, dat je me hebt. Ik ben erg opgewonden om hier vandaag te zijn.
Janet Kennedy: (01:02)
Weet je, je hebt al een beetje over Michelle gehoord van onze CEO, Tom Rhoads, maar ik zou er graag in duiken en veel meer te weten komen over jou en je achtergrond. Dus kun je een beetje de korte versie geven van hoe je bent gekomen waar je nu bent?
Michelle Shogren: (01:16)
Ik denk dat ik, zoals velen van ons, min of meer in klinisch onderzoek ben beland. Ik begon als verpleegster en iemand boven deed klinische proeven en mocht naar coole plekken voor onderzoeksbijeenkomsten. En ik zei: dat wil ik ook. En ik overtuigde de dokter ervan dat dit misschien ook een goede manier was om het onze patiënten te laten zien. We waren vooruitstrevend en we waren op zoek naar extra opties en hebben een andere inkomstenstroom om het kantoor binnen te komen. En vanaf dat moment begonnen we het snel vooruit, 25 jaar later. En hier zitten we vandaag, we hebben de kans gehad om een patiënt in onderzoeken te zijn, een verzorger voor mijn gezin, en ook aan de site-kant van de dingen te zijn als locatiedirecteur en marketingdirecteur, evenals een studiecoördinator. En dan aan de CRO- en pharma-kant, als monitor en iemand die de onderzoeken op verschillende niveaus leidt, en ook de mogelijkheid heeft om een innovatiefunctie bij Bayer te starten.
Janet Kennedy: (02:07)
Nou, dat was echt een korte introductie en ik heb zo'n 10 vragen als ik dat hoor. Weet je, het is interessant - je hebt echt de wandeling gelopen. Het is dus niet zomaar een esoterisch type functiebeschrijving; je hebt deelgenomen aan en leeft het leven waar veel van onze patiënten en onze collega's het net over hebben.
Michelle Shogren: (02:31)
Ja. Ik heb persoonlijk de waarde ervaren die uit klinische onderzoeken kan komen als iemand, als een persoon die hulp nodig had, en ik heb dit soort hulp aan mijn vrienden en familie aangeboden door hen te helpen bij het zoeken naar onderzoeken en die te vinden die aan hun behoeften zouden kunnen voldoen, omdat het een vaak gemiste kans voor patiënten die er zijn.
Janet Kennedy: (02:53)
Dus toen je bij een farmaceutisch bedrijf kwam, was het een grote schok? Was het heel anders dan je had verwacht of voelde het als een natuurlijke evolutie?
Michelle Shogren: (03:03)
Ik denk dat een van de meest verrassende dingen voor mij was dat ik altijd had gehoord dat big pharma alleen uit was op jouw geld en dat ze hen niet konden vertrouwen. En toen ik naar de farmacie kwam en ik begon alle mensen te ontmoeten die zich bezighouden met onderzoek en ontwikkeling, ontdekte ik dat zovelen verhalen hadden zoals ik, zovelen verbonden waren met iemand met een aandoening en ze probeerden hoop voor hen te vinden. En zovelen wijdden hun leven om mensen echt beter te maken of nieuwe kansen te bieden. En ik werd weggeblazen door de grootte van de harten van deze mensen.
Janet Kennedy: (03:33)
Maar vanuit het oogpunt van grootte zijn veel farmaceutische bedrijven, en zeker de top 20, enorme organisaties. Dus op de een of andere manier heb ik moeite om het woord 'innovatie' en een grote, gigantische, langzaam bewegende tank van een bedrijf op dezelfde plek op hetzelfde moment te krijgen.
Michelle Shogren: (03:53)
Absoluut. Dus toen we met de innovatiefunctie bij Bayer begonnen, was het grappig, want in die tijd, ik denk dat het 2015 was, deden we een initiatief genaamd innovatie bevorderen, want niemand dacht dat we innovatie in R&D nodig hadden, behalve het vinden van de nieuwe moleculen zelf, dat is heel innovatief – ik geef het toe, maar er komt zoveel meer bij kijken. En we moesten een onderzoeksproject van acht maanden doen om erachter te komen, klopt dit of niet? En toen moesten we het pitchen en zeggen: Hé, we denken echt dat dit logisch is. En we kunnen een groot verschil maken voor Bayer voor onze patiënten die het nodig hebben en voor de rest van de wereld, door dit te hebben. En het was een beetje een moeilijke verkoop. Ze zeggen: "Oh, ik weet het niet. Weet je, we zijn hier echt gereguleerd. Ik weet niet hoeveel we kunnen doen, dat is anders." Maar we hebben ze overtuigd om het te doen. En het was een kleine moeite om het op gang te krijgen. En de cultuur verandert rond. Het was ook moeilijk. Mensen waren zo lang gewend om alles op dezelfde manier te doen, maar het was geweldig om de veranderingen te zien.
Janet Kennedy: (04:50)
Dus toen je bij de innovatiegroep kwam en ik ben hier officieel op zoek naar jouw rol daar, ben je van business process manager, process excellence, naar hoofd innovatie gegaan. Dat lijkt een zeer dramatische omschakeling.
Michelle Shogren: (05:06)
Ja. Dus ik denk dat ik mijn hele carrière altijd aan het innoveren was in wat ik deed. Ik vond altijd dingen die ik zei, er moet een betere manier zijn en dan oplossingen aandragen en in procesuitmuntendheid, veel daarvan maakt deel uit van wat ze aan het doen waren. Ze waren op zoek naar. Hoe breng je excellentie in onze manier van werken? Dus toen we dit initiatief eenmaal hadden gedaan, waarbij ik een teamlid was met zes mensen, moesten we een hoofd hebben voor deze nieuwe functie die we hadden gecreëerd en ik solliciteerde en had het geluk om die rol te krijgen. En dus maakte ik de sprong, maar het voelde heel natuurlijk voor mij, vooral omdat ik zo lang op verschillende manieren deel uitmaakte van innovatie.
Janet Kennedy: (05:45)
Dus ik ben geïnteresseerd in de definitie van innovatie vanuit het perspectief van een farmaceutisch bedrijf. Ik heb het gevoel dat innovatie in het begin allemaal in het lab zat, maar nu moet echt elke afdeling nadenken over hoe ze kunnen innoveren.
Michelle Shogren: (06:01)
Ja Janet, je hebt helemaal gelijk. Het ging altijd om het tot leven brengen van die nieuwe moleculen of nieuwe producten in het schap. En mensen misten de kans om te innoveren in hoe ze dingen doen en hun manieren om efficiëntie te behalen, om de time-to-market te verkorten, om zelfs hun bedrijfsmodellen van hun eigen werkgroepen te verbeteren. Dus deze verschuiving die we hadden, een mentaliteit van, hoe pas je innovatie toe op je dagelijkse activiteiten, was echt monumentaal voor de toekomst. En we hadden een bedrijfsinnovatiefunctie die tegelijkertijd met onze innovatiefunctie begon, die een paraplu van diensten vormde, wat absoluut geweldig was. Ik denk niet dat we zo gemakkelijk van de grond zouden kunnen komen als we deden zonder die groep erbij te hebben. Maar het werd heel duidelijk dat we hier veel konden doen. En vooral toen we ons eerder echt meer gingen richten op onze gebruikers en hun betrokkenheid bij onze processen, was dat een grote verandering die kwam met het binnenhalen van innovatie.
Janet Kennedy: (07:02)
Nou, ik wil het zo meteen over patiënten hebben, maar laten we ons even concentreren op dit idee van innovatie. Nu weten we dat telezorg al meer dan 20 jaar bestaat, en in sommige gevallen denken mensen dat digitale gezondheid pas de afgelopen twee jaar of de afgelopen drie jaar is opgegroeid. Maar als je nadenkt over het soort dingen dat je lang geleden in de donkere middeleeuwen van 10 jaar geleden aanraadde om te innoveren, op wat voor soort dingen concentreerde je je dan eigenlijk?
Michelle Shogren: (07:31)
Ik herinner me dat een van de eerste dingen die we toen echt binnenbrachten, eConsent was en we hadden naar de industrie gekeken en we zagen dit aankomen en er was veel weerstand voor en niet echt een zeker geloof dat het logisch was of hoe kunnen we er zelfs zeker van zijn dat de daadwerkelijke patiënt degene was die ermee instemde en is dit echt een toegevoegde waarde of gewoon complexiteit? Dus dat was een van de eerste. En dan hebben we het nu als optioneel hulpmiddel voor al onze onderzoeken. Er is dus veel veranderd sindsdien. En we hebben kunnen laten zien dat, net zoals kinderen anders leren – sommigen van hen iets nodig hebben dat geschreven is, anderen het willen horen, anderen ermee moeten omgaan om dingen echt te begrijpen – vooral onze geïnformeerde toestemmingen moesten hetzelfde hebben soort kans voor onze patiënten.
Janet Kennedy: (08:19)
O, dat is fascinerend. Dus dan beginnen de dingen echt van de grond te komen in de startup-gezondheidsruimte, wat niet noodzakelijk betekent dat ze werden gefinancierd door of aangedreven door de farma, maar het gebeurt allemaal daarbuiten. Hoe ging u als bedrijf te werk om enkele van deze nieuwe, zeer groene ideeën te evalueren?
Michelle Shogren: (08:40)
Dat is een grappig iets. Dus hoewel technologie zo snel met grote sprongen gaat, gaan grote farmaceutische bedrijven helaas veel langzamer. We zijn gewend om een aantal jaren te hebben om een medicijn op de markt te krijgen. En deze technologiebedrijven lanceren links en rechts nieuwe producten. Dus voor ons om op de hoogte te blijven van wat er is en wat er wordt aangeboden en om te kunnen zien hoe dit zelfs in onze gereguleerde omgeving past? Wat zijn de risico's die eraan verbonden zijn? Waar zijn de echte voordelen bij was een ontmoedigende taak? En ik denk dat de meeste farmaceutische bedrijven ook van mening waren dat wanneer je ons archaïsche inkoopproces toevoegt, dat vele, vele jaren goed werkte, om veel verschillende redenen, het plotseling niet goed werkte voor deze nieuwe manier van werken , deze technologische zakelijke situatie, we zouden bedrijven doorlichten op basis van hoe lang ze al bestaan en je weet wel, hun financiële vermogen om het hoofd boven water te houden. Als je erover nadenkt de gegevens van deze technologiebedrijven nog vele, vele jaren later nodig te hebben, hoop en bid je soms dat ze tot het einde van je studie overeind blijven. Hoe weet je zeker dat ze de controlesporen hebben en de gegevens die nodig zijn om naar de gezondheidsautoriteiten te gaan als we vele jaren later een inspectie krijgen. Er moest dus heel wat veranderen. Er moesten veel mindsets veranderen om sommige van deze dingen binnen te kunnen brengen
Janet Kennedy: (09:58)
Welnu, met die behoefte aan toezicht speelt de FDA hier een kleine rol. Heb je het gevoel dat ze goed hebben samengewerkt met digitale gezondheid om farmaceutische bedrijven in staat te stellen deze digitale tool daadwerkelijk te gebruiken?
Michelle Shogren: (10:13)
Ze hebben veel verschillende dingen gedaan. Ze hebben een soort van maatregelen aangeboden die proberen een oproep tot actie te hebben, om meer dingen elektronisch te krijgen. Ze hebben het ook mogelijk gemaakt dat dingen zoals de 21e-eeuwse genezingshandeling gegevens op verschillende manieren kunnen presenteren die we op verschillende manieren kunnen vastleggen, maar ze kunnen ons niet vertellen hoe we dingen moeten doen en wat ze precies willen en wat echt acceptabel is , dat is het deel dat het de farmaceutische bedrijven erg moeilijk maakt. Als je miljoenen en miljoenen dollars uitgeeft om een onderzoek uit te voeren, is het risico dat je het gaat presenteren aan die gezondheidsautoriteiten en ze gooien het weg, simpelweg omdat de manier waarop je gegevens hebt vastgelegd met een van deze technologiebedrijven of je interactie hebt gehad met een hulpmiddel voor therapietrouw of iets dergelijks, dat kan zeer nadelig zijn.
Michelle Shogren: (11:02)
En het zou betekenen dat we misschien niet meer studies kunnen doen omdat we nu het geld hieraan hebben verspild. Dus de farmaceutische bedrijven vragen de regelgevers: "Hé, gooi ons een bot, laat ons weten wat we voor u nodig hebben." We zorgen er dus voor dat we ons geld op de juiste manier besteden en dat we in de goede richting gaan. Maar dan heb je de gezondheidsautoriteiten en die zeggen: Hé, we willen hier verandering zien. We willen dit ondersteunen, maar dit is ook niet ons vakgebied, dus je moet met voorstellen komen. U moet ons dingen laten zien en aanbevelingen aan ons doen en uw ideeën bespreken en we zullen er graag over praten. En er is een beetje een mismatch, wiens taak is het om op dit moment echt deze beslissingen te nemen?
Janet Kennedy: (11:44)
Nou, ik ben ook nieuwsgierig naar mensen binnen een grote farmaceutische organisatie – en dan heb ik het niet per se specifiek over Bayer. U hebt op het podium gestaan op meerdere nationale conferenties en beurzen en met uw collega's gesproken over een aantal van deze kwesties. Dus ik weet dat je ook met de industrie in het algemeen kunt praten, maar als ik denk aan alle verschillende spelers in een klinische proef, van patiënt tot labteam, zie ik dat veel mensen met verschillende snelheden reizen. En dat is duidelijk een patiëntperspectief, ik wil het nu, ik wil het gisteren, voor de algemene, alleen maar ideegeneratie van wat het nieuwe medicijn zal zijn. Mijn vraag heeft echt te maken met, heb je zin in innovatie en het idee om nieuwe tools te gebruiken voor klinische proeven - bereikt het alle persona's die erbij betrokken kunnen zijn? Denken hoofdonderzoekers – bijvoorbeeld – vooruit? Schrijven de mensen protocollen? Denken ze vooruit? En als ze achterblijven of hun voeten slepen, maakt dat deze hele zaak dan enorm inefficiënt en niet succesvol?
Michelle Shogren: (12:56)
Ik denk dat het een interessante vraag is vanwege het feit, ik denk dat mensen in het algemeen vooruit willen denken en sommigen van hen echt denken dat ze vooruit denken, maar dan hebben we een kleine storing in het systeem, dat bijna in ons systeem is ingebouwd. DNA uit de tijd van de holbewoners, zelfs ik zou zeggen, dat is onze beschermmodus waar, weet je, toen was, Hé, raak het vuur niet aan, want het is heet. Nu gebruiken we de beschermingsmodus voor onze families, evenals onze werkomgevingen waar we zijn om alle uitdagingen te zeggen die we zien zodra we iets nieuws zien, zoals, Ooh, doe een stap terug, kijk uit. Weet je, dit kan dit probleem of dat probleem veroorzaken. En dit zijn de risico's die ermee gepaard kunnen gaan. En we vinden het moeilijk om die horde te nemen. Als we dan al deze potentiële risico's van misschien soms gewoon het onbekende identificeren en dit houdt ons tegen op verschillende gebieden, is er een mix van mensen in elke baan en elke rol, sommigen van hen zijn baanbrekend en ze verleggen elke dag de grenzen en elke avond werken andere mensen aan de andere kant en zeggen: Hé, dat klinkt geweldig, maar het vormt te veel risico voor ons.
Michelle Shogren: (14:04)
En dat is waar we het kleine beetje van de strijd hebben. Maar een van onze grootste gevechten, denk ik, is dat we ons zelfs maar bewust zijn van onze klinische onderzoeken en dat we genoeg patiënten hebben om te rekruteren, om erop in te kunnen gaan. En dat lijkt de grootste vertraging te zijn om medicijnen op de markt te krijgen.
Janet Kennedy: (14:20)
Betekent dit dat u meer hoofdonderzoekers in het hele land nodig heeft? Betekent dit dat u alleen een betere manier nodig hebt om proeven aan patiënten te communiceren?
Michelle Shogren: (14:30)
Ik denk dat het zeker een betere manier is om proeven aan patiënten te communiceren. Een van de dingen die uit COVID kwamen, was het feit dat iedereen op dit moment van een klinische proef heeft gehoord. En veel mensen hebben het gevoel dat ze deel uitmaken van een hele grote, toch? Dus in zekere zin denk ik dat dat sommigen heeft geholpen voor het bewustzijn, maar mensen realiseren zich niet altijd dat er klinische proeven zijn en beschikbaar zijn om een groot aantal verschillende redenen. En het is niet per se een one-stop-shop. We weten dat het aantal mensen dat daadwerkelijk hoort over een klinische proef als een zorgoptie voor hen in de enkele cijfers van percentages zit, wat gewoon gek is. We moeten een manier vinden om de toegang tot klinische proeven te democratiseren en het bewustzijn te delen met zowel patiënten als huisartsen, en het hebben van de juiste PI's en de juiste sites die er zijn, zijn echt nuttig. Maar omdat ik aan de kant van de site heb gezeten, kan ik je vertellen, weet je, soms is het een uitdaging om iemand te vinden die zou reageren op een klinische proef of om de juiste patiënten te hebben. Als je eenmaal alle gekke inclusie hebt doorstaan, zijn de uitsluitingsvereisten voor de proef ook een uitdaging. We hebben dus misschien genoeg PI's, maar we kunnen er altijd meer gebruiken in verschillende gemeenschappen en ook wat diversiteit toevoegen aan onze klinische onderzoeken.
Janet Kennedy: (15:46)
Weet je, als ik bijvoorbeeld aan mezelf denk, en toegegeven heb dat ik in de gezondheidszorg ben geweest, ben ik me natuurlijk een beetje meer bewust van wat een klinische proef is of over gaat, maar ik denk: "Eh, ik neem een beetje van dit en ik neem een beetje van dat, maar jeetje, niemand zou me in een klinische proef willen hebben. Ik ben gezond. Ik heb geen zeldzame ziekte. Ik heb geen enorm slopende aandoening.” Dus het zou natuurlijk niet eens bij me opkomen dat iemand op zoek zou zijn naar iemand zoals ik.
Michelle Shogren: (16:12)
Ja. En ik denk dat dat een van de grootste problemen is. Hoe vergroten we bijvoorbeeld het bewustzijn? Ik herinner me dat mijn vader geluk had, eigenlijk had hij een hoge bloeddruk, vrij eenvoudig. Rechts. En waarom zou je daar een klinische proef voor nodig hebben? En mijn moeder reikte naar me uit en ze zei: "Hé Chelle, ik moet je zeggen, ze hebben Joe net een klinische proef aangeboden." En ik heb zoiets van: "Wacht, wat? Waarvoor?" En ze zei: "Voor zijn bloeddruk." Ik heb zoiets van: "Hij is een vreselijke patiënt. Waarom zouden ze hem een klinische proef aanbieden?” En ze zei: "O, vanwege het feit dat hij een vreselijke patiënt is. Ze denken echt dat hij meer toezicht nodig heeft. Hij heeft iemand nodig die hem op een goede weg vooruit helpt en de medicatie regelmatig inneemt.” Omdat hij het geweldig vond om het ongeveer een week te nemen. Ooit kreeg hij een nieuwe.
Michelle Shogren: (16:51)
En toen ging je drie tot zes maanden niet terug naar de dokter. Dus hij zou het ongeveer een week slikken voordat hij de dokter weer zag en wie weet wat er tussendoor gebeurde. Dus ze dachten, weet je wat, hij heeft het echt moeilijk met zijn hart. Hij moet er meer structuur in hebben. Dus door een klinische proef in te gaan, ging hij elke vier tot zes weken naar binnen en kon hij een medicijn nemen dat hem niet een deel van de zwelling en andere problemen gaf die hij eerder had geprobeerd. Dus hij was eigenlijk meer bereid om het te nemen. Dus het werd een heel leuk ding voor hem en mensen realiseren zich gewoon niet dat dit soort studies er zijn.
Janet Kennedy: (17:24)
Nou, het is grappig, je zei dat want ik ga door een aantal interessante uitdagingen met mijn eigen ouders, maar een deel van hun probleem is dat ze net voorbij de digitale kloof zijn. Ik bedoel, ik heb gemerkt dat ze niet zo gemakkelijk met de televisie konden communiceren als een paar jaar geleden en inderdaad televisies met hen geruild omdat ik een eenvoudige Roku-afstandsbediening had die maar zes knoppen had - en dat is nog steeds een uitdaging . Dus we hebben ook een probleem met digitaal onderlegd zijn. En terwijl u keek naar tools voor uw bedrijf of voor de andere panels en scenario's waar u deel van uitmaakte, hoe denkt u dat digitale intelligentie digitale ervaring een rol gaat spelen bij sommige van deze tools?
Michelle Shogren: (18:08)
Nou, ik zie zeker een verschil tussen onze digital natives, die hun hele leven zijn opgegroeid met technologie en de digitale immigranten zoals we ze noemen voor degenen die moesten overstappen naar deze manier van werken. Maar het is ook interessant dat we ontdekten dat we tijdens onze mythbusting-sessies soms mensen hadden die tot die categorie van digitale immigranten behoorden, die ons hielpen bij het oplossen van problemen en het oplossen van problemen als de technologie slecht ging. Dus waren ze soms nog slimmer dan wij. Het is dus geen one size fits all-aanpak, maar er is zeker een verschil voor hoeveel bandbreedte iemand op welk moment aankan. En dit is ook waar we een beetje problemen tegenkomen, omdat een one size fits all-aanpak zelden voorkomt. Dus hoe kunnen we ervoor zorgen dat wanneer we technologie in een studie brengen, we deze verschillende behoeften en mogelijkheden van onze patiënten kunnen bereiken terwijl ze in het onderzoek zitten en hen echt het gevoel geven dat ze ondersteund worden terwijl we toch de doelen bereiken die we hebben.
Janet Kennedy: (19:04)
En heeft de patiënt een rol in dit proces, een fysieke rol – een persoon die de patiënt daadwerkelijk vertegenwoordigt aan tafel?
Michelle Shogren: (19:14)
Ja. Dus dat is een van de grote dingen waar ik op aandrong. Ik noem mezelf een 'geduldige passioneer', een woord dat opkwam van iemand binnen onze organisatie. En ik vond het absoluut geweldig en ik heb het een beetje van hem gestolen. Bedankt Oliver, als je daar bent! Maar ik heb het gevoel dat we het hier beter moeten doen. Toen we voor het eerst begonnen, zeiden we vaak: "Oké, het is logisch. Weet je, ik zou zien dat een patiënt dit nodig zou hebben of dit zou willen.” En we dachten dat we ze begrepen. En soms spraken we zelfs met doktoren en doktoren wisten natuurlijk wat de patiënt nodig had of wilde, omdat ze hen van aangezicht tot aangezicht zagen. Dus we vertrouwden ze. Toen we verder gingen, begonnen we te zien dat we dingen aan het uitrollen waren en dat er problemen waren. En er waren moeilijkheden voor de patiënten.
Michelle Shogren: (19:56)
Ze probeerden andere dingen dan de bedoeling was. En het werd een beetje een eye-opening ervaring dat, hé, misschien hebben we hier niet helemaal over nagedacht. Of misschien wisten de mensen die we dachten te kennen niet zoveel als we hadden gehoopt, omdat er zoveel verschillende variabelen zijn. En daar begonnen we echt te proberen de stem van de patiënt binnen te halen. En als industrie hebben we het hier een paar jaar over gehad. En nu denk ik dat het iets is dat we de laatste jaren ook doen, maar het kan nog steeds beter. En we moeten het ook eerder in het proces inbrengen. Vaak gooien mensen dit erin vlak voordat ze een proef starten. Zoals gewoon om te zien, is er een oh crap moment in het verschiet? En we moeten er een snel helpdesk-ondersteuningsplan voor bedenken voordat het wordt uitgerold. Het is te laat in het proces om echt grote veranderingen door te voeren. Dus we moeten het eerder doen. En we moeten er zelfs aan het begin van het ontwerpproces over nadenken. En we gaan daar nu als industrie naartoe, maar ik ben erg enthousiast dat we die gesprekken voeren.
Janet Kennedy: (20:58)
Zie je bij farmaceutische bedrijven steeds meer patiëntenadvocaten of aanduidingen?
Michelle Shogren: (21:06)
Ja absoluut. Er zijn sommige bedrijven die sneller waren dan andere bedrijven en er zijn er nog die achterblijven. Dus het is een mooie oproep tot actie voor die achterblijvers om meer patiënten binnen te halen. Maar ik zie dit veranderen en bewegen, vooral als je kijkt naar nu versus waarschijnlijk vijf jaar geleden, het is dramatisch anders. En zelfs met COVID en die crisis die er is, zijn we erin geslaagd om op verschillende manieren de stem van de patiënt binnen te brengen. Misschien soms een interview dat aan de telefoon is. Soms kan het een enquête zijn met een paar mensen die ze thuis kunnen doen. Andere keren is het misschien met een focusgroep of een klankbord dat de laatste tijd waarschijnlijk meer digitaal is, maar het gebeurt steeds meer. En ik ben echt opgewonden als ik dingen zie waar merkteams nu regelmatig een soort van een patiëntencommissie of op zijn minst een patiëntenadviseur hebben toegevoegd aan de algemene gesprekken en dan naar hen toe gaan op misschien driemaandelijkse basis en zeggen: "Oké , dit is waar we nu zijn. Wat vind je van X, Y en Z?” Dat toont voor mij vooruitgang
Janet Kennedy: (22:09)
Even je branche-prognosticatiehoedje opzetten; duidelijk was de pandemie een game-wisselaar op vrijwel elk niveau. Wat je uit het verleden ziet, zijn de belangrijkste veranderingen die als gevolg van de pandemie zijn doorgevoerd in de innovatie van klinische proeven. En vooruitkijken naar slechts een paar jaar, want het heeft op dit moment geen zin verder vooruit te kijken - wat zie je als de grootste game changers in de branche?
Michelle Shogren: (22:40)
Welnu, ik denk dat met de pandemie, een van de grote dingen die we ons realiseerden, is dat we soms onze eigen weg liepen als het op technologie aankwam, omdat de sites het omarmden en het vaak aanboden voordat we ooit klaar of bereid waren om te hebben het gesprek. Dus waar we dachten dat de sites het niet zouden willen doen, of ze zich zorgen maakten over de last, waren zij degenen die zeiden: Hé, we doen al telegeneeskundebezoeken met onze patiënten. En sommige van de sites waren al FedExing-medicatie voor de patiënten. En we hadden zoiets van, oh nee, we moeten dit uitzoeken. Eh, dus een grote leerschool was dat er meer trek zou kunnen zijn als er een behoefte is dan wanneer het leuk was om te hebben. En ik denk dat de onderzoeksteams het ook sneller omarmden omdat ze beseften dat we de veiligheid van onze patiënten altijd op de eerste plaats zetten bij alles wat we doen.
Michelle Shogren: (23:26)
Dus ze moesten ervoor zorgen hoe we onze patiënten kunnen beschermen als we ze niet altijd naar kantoor kunnen brengen. En als we die bloedafnames niet in de kliniek kunnen doen, uit angst om ze te besmetten met COVID. Dus hopelijk kunnen al deze dingen die we hebben geleerd, doorgaan. En ik ben een van de mensen die zich hebben aangemeld voor de #NoGoingBack-belofte. En ik hoop dat iedereen die hiernaar luisterde dat ook deed, maar ik begin al wat terug te sijpelen in de oude manieren van werken, waar we zeggen: “Oké, we hebben dit alleen gedaan vanwege de pandemie. We hoeven dit niet meer te doen.” En je hebt gelijk. We hoeven het niet meer te doen; maar we zouden het kunnen. En het kan de last voor patiënten verminderen. En we kunnen misschien echt een groot verschil maken voor iemand die voorheen niet in staat was om een proef te doen, bijvoorbeeld door gebruik te maken van zaken als telegeneeskundebezoeken.
Janet Kennedy: (24:13)
Nou, uitstekend. Michelle, dit was een fantastisch gesprek dat ik in de nabije toekomst zou willen oppakken. Ik kan je niet genoeg bedanken dat je te gast bent bij People Always, Patiënten Soms.
Michelle Shogren: (24:25)
Heel erg bedankt, Janet, dat je me hebt.